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廖繼洲:持續性研發、合作、再研發產學合作落實生技創新價值

產學合作落實生技創新價值 另開


多年來,生技醫藥產業常聽見一種說法,從研究成果到產品化要經歷「死亡之谷」的階段,也就是需要花費8至15年,投入金額高達8至12億美元,才能成就一項產品。

但是,現在臺灣研究人員很聰明,不需要自己從頭做到尾,前段從大學或研究機構過來,公司將產品開發到第二期臨床試驗結束、取得第三期臨床試驗核淮,就將歐美市場授權給國際大廠,取得資金以後,再投入亞洲市場的第三期臨床試直到成功,但是現在台灣新藥研發公司,已意識到應該研發到取得藥品許可證後才授權國外大廠比較有利。我也曾經試算過,製藥開發通常做到一半階段選擇出售,是可以賣到6倍的價格;若產品開發全部自行完成,卻可獲利達36倍以上,但這段期間的甘苦也是外人難以想像。

尤其,開發新藥需要人才、法規搭配,最重要的是,必須有「長久」的資金支撐。然而,臺灣生技產業若按上述做到一半階段選擇出售的模式經營,對於臺灣生技長期發展來說,並不是一個好現象。以下,茲就臺灣生技產業的特性、環境,以及可能仿效的模式做個粗淺的說明。

近生技產業是需要耐心、長期的關注

在臺灣,創投事業的投資,大部分要求早期回收,因而多數仍集中在資訊電子業,投資於生技製藥業仍屬少數。一方面,礙於新藥發展為一門高風險的產業。

事實上,新藥開發成功需要歷經多個階段,從開發、動物試驗,到一至三期臨床全部結束,成功率不到10%,也就是說,失敗率高達9成。另一方面,從產業結構來看,臺灣生技製藥廠商多屬中小企業規模,普遍經營模式趨於傳統保守,公司也無法投入大量資金進行研發。

而且就臺灣環境而言,只要報章媒體刊登某一家公司重要訊息時,例如:臨床試驗結果、重大人事異動、公司併購/合作以及技術移轉等。倘若公司消息不如預期,這家公司的股價很有可能「趴」一聲,從此倒地不起。

這顯示,臺灣資本市場時常以「同一視角,看待百種產業」。公司產品必須在「短時間」創造價值,才有機會吸引資本進駐。但這一套金融體系的檢視標準,並不太適用在獲利前景不明且高風險的生技製藥。

此外,生技製藥與資通訊產業動則上千億元的建廠案相比,其實新藥開發的經費遠低於ICT產業,生技製藥真正需要的開銷在於市場行銷。
因此,以資金需求而言,生技製藥需要的是長期且穩定的投資,流於炒短線的經營模式,對於產業反而無益。

創新是持續的是勇於接受失敗

過去,有鑒於臺灣ICT產業的成功,因此不論是政府、創投以及各界都認為,臺灣ICT產業的模式是其他產業可以仿效的。

但是,與ICT產業不同的是,生技製藥業是創新的產業,其運用的技術與知識是奠基於科學發展的前端,從研究、發展、人體試驗、到生產與行銷,是一氣呵成,並且需要長時間持續投入。

它並不像是半導體和資訊產業可以模組化切割,依樣畫葫蘆地學習和模仿,就可循序漸進走到創新及產品化階段。臺灣生技要能夠創新,就要容忍失敗、接受改變,才會成功。因為失敗會帶來經驗,累積的結果就是成功。

否則,不能接受失敗,臺灣生技(創新)產業就難以走上國際舞臺。

從染坊躍身為國際醫藥產業中心

以瑞士為例或許有人會問,目前臺灣生技產業發展到哪?真正要走的方向又是甚麼?當然,是朝向自有品牌的道路前進,因為掌握品牌才能提高附加價值,這道理一直都適用於任何產業,或是產業鏈上。

舉例來說,瑞士巴塞爾(Basel)與臺北三峽相似,兩座城市都有條河流,分別為萊茵河以及三峽河。由於城市地處水源附近,易以紡織相關產業作為發展核心。然而,自19世紀以來染坊都以植物作為染布原料,直至化學藥劑出現,傳統染坊才逐漸沒落。

不過,對於巴塞爾來說,這是一次產業轉型的契機。

當地廠商開始學習將植物分離,並且生產、製造化學原料,爾後逐步轉型成化工廠與醫藥產業中心,並培養出兩家世界前十大著名的製藥公司諾華(Novartis)與羅氏(Roche)。巴塞爾之所以能蛻變成世界的製藥廠,其中關鍵,在於活躍的產學合作。

羅氏與諾華,長期以來與當地的巴塞爾大學、蘇黎世大學以及蘇黎世聯邦理工學院,共同構建了一個網際網絡,以作為瑞士的生命科學、生物製藥等領域教學和研究的交流平臺。

也就是說,學研單位的研發成果,若不轉移到產業界的話,「研發」終究只是一份發表報告、紙上談兵而已。綜觀上述,我所提的看法是否有利於臺灣生技製藥業的發展,還有待觀察。

不過,我想強調的是,研發、合作、再研發,唯有持續性、長期的投入研發,創新的價值才會展現,品牌亦會隨之建立,這些對於臺灣生技製藥才是正確的出路。

>>本文刊登於《環球生技月刊》2017年7月號

產學合作落實生技創新價值 另開



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